• 28 de marzo de 2017

El traspaso de poderes en la empresa familiar

Padre e hijo
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El traspaso de poderes en la empresa familiar

El traspaso de poderes en la empresa familiar 640 360 David Moreno Vincent

Una reflexión que nos hacen con una cierta frecuencia los padres de familia es la dificultad a la que se enfrentan para que sus descendientes, cuando ya tienen edad para ello, asuman el mando. No se trata tanto de la capacidad para tomar decisiones (en la inmensa mayoría de los casos disponen de la formación necesaria), sino de lo que llamamos “el reflejo de mirar arriba”.

Desde que empezamos andar, y a lo largo de nuestro crecimiento, nuestro reflejo tanto antes de hacer muchas cosas como después de haberlas hecho es el de mirar a nuestros padres, bien buscando su opinión, bien buscando su aprobación. Este gesto, que se deriva de la confianza que naturalmente depositamos en quien tiene un ascendente sobre nosotros, se mantiene en muchas ocasiones ya en la edad adulta. Sin embargo, cuando empezamos a trabajar, y estamos bajo la supervisión de otros, este gesto tiende a trasladarse hacia nuestros jefes o supervisores. El reflejo de lo incómodo que para nosotros tiene la ausencia de referencia tiene su propia denominación, en lo que se ha dado en llamar “la soledad del jefe”.

En efecto, en el momento en que accedemos a una posición en la que la toma de decisiones depende in fine de nosotros, nos damos cuenta de los problemas que representa el hecho de no poder mirar arriba. Podemos, ciertamente, apoyarnos en expertos, en asesores, y en diferentes profesionales de diferentes áreas. Sin embargo, el sentimiento general es la falta de comprensión por parte de nuestros pares y subordinados. En realidad, la capacidad de asunción de esta “soledad” es una de las claves del emprendimiento, ya que quien emprende lo hace casi siempre en solitario, dado que este es un proceso interno que lleva al descubrimiento de una oportunidad.

Esta capacidad, propia de los emprendedores, no es una aptitud que pueda transmitirse fácilmente, ni siquiera con el ejemplo.

Cuando para la gestión de un patrimonio familiar se establece un directorio, y se articula un sistema de toma de decisiones y delegación de funciones, todas las partes implicadas en este directorio deben asumir fundamentalmente dos cosas: la primera, que no va a funcionar a la primer por un mero ejercicio de la voluntad, y que por tanto habrá numerosos baches. La segunda es que se trata de un proceso gradual de adaptación de todos los miembros y de sus hábitos adquiridos.

En ese traspaso frustrado, juegan normalmente una serie de errores que son responsabilidad no solo de los hijos que deben asumir el mando, sino también de los padres que desean ceder el bastón.

El principal error que cometen los padres es su tendencia a aceptar tomar una decisión, o arbitrar, cuando tanto personas externas como los propios hijos se lo piden. Esto parte de un automatismo adquirido a lo largo de décadas de experiencia que se convierte en conocimiento intuitivo. Pero, salvo que dispongan de una información que pudiera cambiar radicalmente la decisión porque pudiera resultar catastrófico para el patrimonio familiar, lo sano es apartarse de esa decisión devolviéndola a quienes como ya se ha acordado deben tomarlas.

Por su parte, los hijos tienden a temer esa pérdida de referencias de autoridad, y por tanto permiten que la duda tome el control para apelar al padre, normalmente con la excusa de la experiencia, los conocimientos o los contactos.

Esto no significa que no se deba debatir, bien al contrario: el intercambio de pareceres es casi siempre algo muy positivo para descubrir alternativas y vías adicionales. Pero no se debe permitir que ese debate se convierta en una cesión de la decisión. Sin embargo, en muchas ocasiones hay además un freno inconsciente, que es el del primer duelo.

La asunción del mando de forma completa en cuanto a la toma de decisiones implica que quien ha sido primero nuestro padre y después jefe y mentor (y normalmente creador del patrimonio) ha dejado atrás no ya sus mejores años, sino la mayoría de ellos y su fin se aparece más cercano. Esta reacción parte del reconocimiento a veces implícito de que si debemos tomar nosotros las decisiones es porque él ya no puede, lo que sólo puede significar que su fin está próximo. Y aunque esto es cierto en términos absolutos, ya que todos debemos morir, no deja de ser una construcción mental, dado el estado actual de la medicina y el imparable crecimiento de la esperanza de vida.

Aceptar los poderes es, en definitiva, nuestro primer duelo. Y eso es un aspecto que los protocolos familiares no abordan, sencillamente porque no pueden. No sólo es necesario construir un protocolo, sino que es imprescindible ponerlo en funcionamiento tanto en su letra como en su esencia.

Si tiene problemas para implementar el protocolo familiar, para establecer el funcionamiento de un directorio familiar o para ordenar la sucesión económica y directiva, no dude en ponerse en contacto conmigo.


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